Como sugería el libro más importante de Dale Carnegie de los años 30, se ganan amigos y se influye en la gente mediante el diálogo respetuoso. Esto se aplica tanto a las empresas como a las personas.

Las Juntas Generales de Accionistas podían resultar muy complicadas en los años ochenta y noventa, en la época de la propiedad masiva de acciones en Reino Unido.

Un antiguo director general de esa época me confesó recientemente: «Nuestros servicios de seguridad nos preguntaban si los lugares de celebración tenían un escenario inclinado que hiciera imposible subir corriendo. Eran reuniones intensas».

Este tipo de enfrentamiento es menos común hoy en día. Por un lado, las Juntas se han celebrado a través de Internet durante el confinamiento. Sólo en las últimas semanas, en Reino Unido y en Estados Unidos, han vuelto a celebrarse reuniones en persona. En segundo lugar, la asistencia física a las Juntas no es lo que solía ser, ya que normalmente se trata de un puñado de inversores individuales y los activistas sólo acuden a las reuniones más controvertidas de las empresas.

Esto no sólo ocurre en Reino Unido, sino en muchos de los mercados principales.

Aunque el número de asistentes ha disminuido, un cambio positivo ha sido el aumento de las votaciones que se producen sobre las resoluciones. En este sentido, los accionistas han encontrado su voz, y los medios de comunicación están tomando nota.

Pero la votación de resoluciones es sólo una parte del rompecabezas de la propiedad efectiva de la empresa. Hay otro componente importante que acapara muchos menos titulares. No es anual, sino que dura todo el año. Es el diálogo entre las empresas y nosotros, los gestores de activos que representamos los intereses de la mayoría de los accionistas.

Aunque quizás sean menos noticiables, estas conversaciones están acelerando el cambio positivo en las empresas. Esto es diferente a impulsar el progreso a través de la presentación de acuerdos en las Juntas Generales de Accionistas, pero a menudo puede ser más significativo.

Las posibilidades de éxito de estos compromisos aumentan cuando el diálogo con la dirección de la empresa y los miembros del consejo de administración es positivo. Para que funcione, hay que establecer el tono correcto, tener la cultura adecuada: una de respeto y mente abierta.

En los días anteriores a la pandemia, cuando las visitas a nuestras oficinas eran posibles, los clientes comentaban el nivel de tranquilidad en nuestras plantas.

Al contrario de lo que suele decirse en Hollywood, no nos pasamos el tiempo gritándonos unos a otros. Lo que se ve es un intercambio respetuoso de ideas, un análisis profundo y el valor de buscar persistente y pacientemente la rentabilidad que nuestros clientes nos exigen día a día, semana a semana, año tras año. 

Esto es necesario para crear equipos de inversión eficaces. Se necesita una cultura basada en la responsabilidad, la diversidad de opiniones y la confianza. Estos principios no se desarrollan de la noche a la mañana; se necesitan años para construir las relaciones adecuadas que nos permitan comprender los retos a los que nos enfrentamos y determinar el mejor camino a seguir.

En muchos casos, nuestra cultura determina no sólo la forma en que nos relacionamos con nuestros colegas, sino con todas las partes interesadas: nuestros clientes, nuestros proveedores, nuestras homólogas en los mercados y las empresas en las que invertimos.

Cuando se trata de comprometerse con las empresas, marcarse tantos a corto plazo frente la dirección en la Junta General de Accionistas no es el medio más eficaz para impulsar el cambio. Como inversores a largo plazo, nuestras interacciones con estas empresas se desarrollarán durante muchos años. Por lo tanto, es importante que estas empresas nos vean como un inversor reflexivo con un conocimiento profundo de su negocio, que se centra realmente en animarles a alcanzar sus objetivos. 

Esto aumenta nuestra influencia.

Royal Dutch Shell es un ejemplo de ello. La primera vez que nos pusimos en contacto con la empresa petrolera en relación con sus objetivos climáticos fue hace 19 años. Desde entonces, nuestros gestores de fondos y analistas han mantenido 36 intercambios con la empresa sobre temas medioambientales. Ahora, Shell se ha fijado el objetivo de convertirse en una empresa de energía con cero emisiones netas para 2050. Por supuesto, mediremos y supervisaremos el progreso hacia ese objetivo.

Y no se equivoquen, si el compromiso no logra un progreso suficiente, votaremos en contra de la dirección en las Juntas Generales de Accionistas. El mes pasado lo hicimos con el gigante petrolero Exxon Mobil, lo que llevó a la sustitución de tres directores, y con Amazon, donde votamos contra el director general independiente en protesta por la falta de transparencia en las normativas laborales. 

Nuestra responsabilidad es obtener rentabilidades y gestionar el riesgo para nuestros clientes, por lo que, cuando sea necesario, saldremos de las empresas que no estén cambiando lo suficientemente rápido. Esta situación supondría un fracaso en el compromiso. La intervención constante y colaborativa debería hacer que tales fracasos fueran poco frecuentes.

Como sugería el libro más importante de Dale Carnegie en los años 30, se ganan amigos y se influye en la gente a través del diálogo respetuoso. Esto se aplica tanto a las empresas como a las personas. Y nunca ha sido tan importante para los gestores de activos influir en las empresas de todo el mundo.

Johanna Kyrklund, directora de inversiones y jefa global de inversiones en multiactivos en Schroders