Paolo Mezza (iCapital): Los Family Offices como arquitectos de la continuidad del legado familiar.- La gestión de grandes patrimonios familiares se enfrenta a una encrucijada crítica: la transición generacional. Más que un simple traspaso de activos, este proceso representa la continuidad de un proyecto familiar a largo plazo, donde se entrelazan aspiraciones económicas, valores arraigados y relaciones interpersonales complejas. La estadística es elocuente, y a menudo desalentadora: la “maldición de la tercera generación” persiste, evidenciando que una abrumadora mayoría de patrimonios familiares no logra trascender la tercera generación desde su origen. Nueve de cada diez, según datos ampliamente citados, se diluyen o desestructuran.

Ante este panorama, la pregunta crucial para quien, como nosotros, asesora a grandes patrimonios, es cómo afrontar de manera proactiva y estratégica estos grandes desafíos. No existe una fórmula mágica universal, dado que cada familia, en su idiosincrasia, constituye un universo particular. Sin embargo, en nuestra experiencia acumulada en la gestión de patrimonios multigeneracionales hemos observado patrones y elementos comunes que, bien gestionados, pueden inclinar la balanza hacia un relevo exitoso. Como acertadamente señala Michael Cole en su libro “More than Money”, las causas de fracaso se concentran en áreas no estrictamente financieras: la falta de comunicación y confianza (60%), la preparación inadecuada para gestionar la riqueza (25%), y la ausencia de una visión compartida sobre los objetivos familiares (10%). Estas revelaciones, lejos de ser meras fatalidades, nos señalan con precisión los ámbitos donde los family offices deben enfocar su acción: gobernanza, educación y valores.

Gobernanza: definiendo el «quién hace qué»

El primer pilar para una sucesión exitosa radica en establecer una gobernanza familiar sólida y transparente. En esencia, se trata de clarificar “quién hace qué” en la gestión del patrimonio y en la toma de decisiones familiares relevantes. En la etapa de preparación para la jubilación y el relevo generacional, esta gobernanza adquiere una importancia aún mayor.

Establecer canales de comunicación fluidos y sinceros entre todas las generaciones es fundamental. Esto implica generar espacios seguros para el diálogo, donde se puedan expresar preocupaciones, expectativas y aspiraciones sin temor a represalias. Esto puede incluir la constitución de un consejo de familia, la elaboración de un protocolo familiar y la definición de reglas claras para la toma de decisiones, la resolución de conflictos, la incorporación de nuevos miembros y la gestión de la filantropía familiar. Un buen gobierno familiar profesionaliza la gestión de los intereses familiares y minimiza la discrecionalidad individual.

Educación: el «saber qué hacer» para preservar y crecer el legado

La gobernanza, por robusta que sea, resulta insuficiente sin un segundo pilar fundamental: la educación de la siguiente generación. No basta con delegar responsabilidades; es imperativo capacitar a los herederos para que puedan comprender, gestionar y hacer crecer el patrimonio de manera responsable y competente. Esto abarca la educación financiera (inversiones y gestión de riesgos), el desarrollo de habilidades de liderazgo y gestión (toma de decisiones, negociación, resolución de conflictos), y la transmisión de los valores y la historia familiar. Esta formación garantiza que la siguiente generación no solo esté preparada para gestionar el patrimonio, sino también para participar activamente en su gobierno y evolución.

Valores: el «saber para qué lo hacemos», la brújula moral del patrimonio

Más allá del quién y el qué, la pregunta fundamental que debe guiar la planificación del relevo generacional es el para qué. La transmisión de valores familiares constituye el tercer pilar, y quizás el más trascendental, para asegurar la continuidad del legado. Sin una brújula moral compartida, el patrimonio corre el riesgo de convertirse en un fin en sí mismo, perdiendo su propósito y significado a lo largo del tiempo. Los family offices pueden facilitar este proceso de reflexión y articulación de valores a través de sesiones de diálogo intergeneracional para identificar, debatir y codificar los valores fundamentales que definen a la familia y que se desean transmitir a las generaciones futuras. Estos valores pueden incluir la integridad, la responsabilidad social, el espíritu emprendedor, la innovación, la filantropía, y el compromiso con la comunidad, entre otros.

Conclusión: de ingenieros financieros a arquitectos del legado

Los single- y multi-family offices modernos han evolucionado desde la mera gestión financiera hacia un rol más holístico y estratégico. En el ámbito de la planificación del relevo generacional, su función trasciende la optimización de carteras y la planificación fiscal. Se convierten en arquitectos del legado familiar, diseñando estructuras de gobernanza robustas, implementando programas educativos transformadores y facilitando la articulación de valores que guíen el camino de las generaciones venideras.

Evitar la “maldición de la tercera generación” no es una tarea sencilla, pero tampoco un destino predeterminado. Mediante una planificación proactiva, los family offices pueden ayudar a las familias a navegar la compleja transición generacional, preservando no solo su patrimonio financiero, sino también su capital humano, social y emocional, asegurando así un legado verdaderamente duradero.

📌 Tribuna de Paolo Mezza, socio de iCapital

Paolo Mezza se incorpora como socio de iCapital en 2021. Previamente fue Socio y director de Inversiones del equipo de Family Office de Arcano, firma a la que se incorporó en 2007. Con anterioridad, Paolo trabajó como Equity Research Analyst del sector Bancos en Crédit Suisse.

Antes de pasar al sector financiero, Paolo fue Export Manager para los países escandinavos del grupo químico suizo 3V International e Ingeniero de Desarrollo para Italia del grupo siderúrgico sueco SSAB. Paolo comenzó su carrera profesional trabajando como oficial para el Cuerpo de los Ingenieros del ejército italiano. En 2005 obtuvo un MBA con Matrícula de Honor en el Instituto de Empresa.

Es Licenciado en Ingeniería de Materiales por la Universidad Politécnica de Torino y por la Universidad Polytech Montpellier (1998). Su lengua materna es el italiano, y habla con fluidez español, inglés y francés.

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