La sucesión de una empresa familiar es uno de los momentos más delicados en la gestión de los grandes patrimonios. No se trata únicamente de transmitir acciones, encontrar un comprador o diseñar una estructura fiscal eficiente. También implica decidir qué ocurrirá con un negocio construido durante generaciones, quién asumirá su dirección y cómo se gestionará la riqueza familiar en el futuro.

Sin embargo, la mayoría de las grandes familias empresarias no está preparada para afrontar ese momento. Según el nuevo Barómetro Familiar de Julius Baer, elaborado en colaboración con EY, apenas el 2,3% se encuentra plenamente preparado para vender o transmitir su empresa.

El estudio pone de manifiesto una cuestión especialmente relevante para la banca privada y los family offices: el principal obstáculo para la sucesión no es financiero, jurídico ni fiscal, sino la dificultad para alcanzar acuerdos entre los miembros de la familia.

La falta de consenso familiar, por delante de los impuestos

El 80% de los encuestados identifica la falta de consenso familiar sobre una posible venta como uno de los principales factores que dificultan la preparación de la operación. Las consideraciones fiscales aparecen por detrás, mencionadas por el 55,4%.

Detrás de estos desacuerdos existen motivos que van mucho más allá de las cifras. El vínculo emocional con la empresa, las diferentes visiones sobre el futuro del negocio y las expectativas de valoración figuran entre las principales fuentes de conflicto.

Para el fundador, vender puede significar desprenderse del proyecto al que ha dedicado buena parte de su vida. Para sus herederos, en cambio, puede representar una oportunidad para diversificar el patrimonio, reducir riesgos o desarrollar nuevas iniciativas empresariales.

Una empresa puede estar preparada financieramente para venderse y, sin embargo, no estarlo la familia que la posee.

Esta diferencia explica por qué la planificación sucesoria debe abordar tanto los aspectos económicos como las relaciones entre generaciones, los mecanismos de gobierno y los objetivos compartidos.

La mayoría de las familias afronta la sucesión sin una preparación completa

Los resultados del estudio reflejan importantes carencias en la planificación de la transmisión empresarial.

El 29,5% de las familias reconoce no estar preparado para afrontar una venta o transmisión, mientras que otro 56,3% afirma encontrarse únicamente parcialmente preparado. Solo el 2,3% considera que ha alcanzado una preparación plena.

La planificación sucesoria, por tanto, no debería comenzar cuando aparece un comprador o cuando el fundador decide retirarse. Requiere anticipar posibles desacuerdos, definir quién participa en las decisiones y establecer qué objetivos patrimoniales comparten los miembros de la familia.

Como analizamos en Family Office: qué es, cuándo tiene sentido y cómo se estructura, la creciente complejidad patrimonial y la necesidad de coordinar inversiones, fiscalidad y sucesión están impulsando la profesionalización de estas estructuras familiares.

Los herederos: pocos participan en las decisiones y uno de cada diez no quiere asumir el negocio

La continuidad de una empresa familiar depende también de la preparación y la implicación de las siguientes generaciones. Sin embargo, el Barómetro Familiar detecta una distancia considerable entre participar en las conversaciones y tener capacidad real para decidir.

El 45,6% de las familias consulta a sus sucesores sobre una posible venta, pero sin concederles derecho de voto. Solo el 18,5% incorpora a la siguiente generación a las negociaciones en igualdad de condiciones.

La preparación de los futuros propietarios también presenta importantes diferencias.

Apenas el 22,6% de los sucesores se considera preparado y plenamente capacitado para asumir el negocio familiar. Otro 65,9% espera estarlo en una fase posterior, mientras que el 11,6% reconoce que no tiene interés en hacerse cargo de la empresa.

Estos resultados plantean una cuestión fundamental: heredar la propiedad no significa necesariamente estar preparado, ni querer asumir la gestión.

La sucesión puede exigir separar tres funciones: la propiedad del capital, la dirección ejecutiva y la participación en las decisiones estratégicas.

Una familia puede mantener el control accionarial y profesionalizar la gestión, incorporar progresivamente a sus herederos o plantearse una venta que permita desarrollar nuevos proyectos patrimoniales.

Esta cuestión también aparece en nuestra entrevista con Borja de Cruïlles, socio de iCapital, sobre cómo organizar el patrimonio familiar y evitar errores de gestión.

El verdadero desafío patrimonial comienza después de vender la empresa

La venta tampoco pone fin a los retos de la familia empresaria. En muchos casos, supone pasar de un patrimonio concentrado en una compañía a otro compuesto por activos financieros, inmobiliarios y otras inversiones.

Según el estudio, el 79,4% de los encuestados considera prioritaria la conservación del patrimonio familiar conjunto después de completar la operación.

A continuación aparecen otras necesidades: definir las responsabilidades de los distintos miembros de la familia y construir un nuevo propósito compartido que permita mantener la cohesión una vez desaparece el negocio que tradicionalmente los unía.

Esta transición introduce decisiones especialmente relevantes para la banca privada y los family offices: cómo distribuir el capital, qué necesidades de liquidez atender, cómo diversificar los riesgos y qué mecanismos de gobierno establecer para administrar el patrimonio entre generaciones.

El interés por profesionalizar estas decisiones se refleja también en el análisis de los family offices españoles y su creciente inversión en mercados privados, que muestra cómo estas estructuras están ampliando su exposición a activos alternativos.

Sin embargo, construir una cartera diversificada no es suficiente. También resulta necesario desarrollar equipos especializados, procedimientos de inversión y mecanismos de supervisión.

Una cuestión que aborda Óscar Juesas, socio fundador de iCapital, en su tribuna Lo que nadie te cuenta antes de montar tu propio family office: la curva de aprendizaje.

De empresarios a inversores: el cambio de modelo patrimonial

Uno de los principales desafíos después de vender una empresa es transformar una riqueza vinculada a un negocio concreto en un patrimonio diversificado que permita atender las necesidades de varias generaciones.

Este cambio implica nuevas responsabilidades.

Mientras que el empresario conoce profundamente su compañía y su sector, la gestión de un patrimonio financiero exige analizar distintas clases de activos, establecer objetivos de rentabilidad y riesgo, gestionar la liquidez y diseñar una estrategia de inversión coherente con las necesidades familiares.

La diversificación, además, no elimina la necesidad de tomar decisiones sobre el gobierno del patrimonio: quién establece la política de inversión, quién supervisa a los gestores y cómo se resuelven las posibles diferencias entre los miembros de la familia.

El Global Family Office Report 2026 de Citi Wealth, analizado por Tiempo de Inversión, también sitúa la sucesión y el relevo generacional entre los grandes desafíos de estas estructuras, junto con la diversificación y la gestión de los riesgos financieros.

La continuidad del patrimonio exige una estrategia compartida

El Barómetro Familiar 2026 de Julius Baer y EY pone de manifiesto que los desafíos de las grandes familias empresarias van mucho más allá de encontrar un comprador, alcanzar una valoración adecuada o diseñar una estructura fiscal eficiente.

La preparación exige anticipar conversaciones, acordar mecanismos de decisión y definir qué se pretende conseguir con el patrimonio una vez que deje de estar vinculado directamente al negocio.

En este contexto, el asesoramiento patrimonial adquiere una dimensión que trasciende la selección de inversiones. La planificación sucesoria, el gobierno familiar y la gestión profesional del capital se convierten en elementos complementarios de una misma estrategia.